Система srm — это, по сути, процесс, с помощью которого организация определяет ключевые категории продуктов в цепочке поставок и создает политики для разумного управления этими категориями.
SRM состоит из трех этапов:
- Сегмент поставщиков. Сопоставьте поставщиков с прибылью и риском вашей компании.
- Разработать стратегию взаимодействия с поставщиками. Делитесь внутренними ресурсами и планами для удовлетворения потребностей бизнеса.
- Реализовать (реализовать) стратегию поставщика.
Важно отметить, что SRM не предназначен для работы с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.
Руководители отдела закупок в крупных компаниях часто говорят о «генерировании SRM» для поставщиков. Эту точку зрения поддерживают даже те, кто работает в солидных организациях (управление закупками).
На практике, однако, процесс SRM должен включать канцелярские товары, а также стратегических партнеров. Разница лишь в том, что при сегментации поставщиков понятно, что задействованные категории не важны и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы на управление отношениями с поставщиками данного товара.
Среди рассматриваемых стратегий особое внимание следует уделить объединению одного и того же типа спроса в единый глобальный контракт и облегчению поиска необходимых товаров. Для этого используются электронные аукционные площадки (электронные торговые площадки), а многие поставщики интернет-аукционов снижают свои цены, давая покупателям возможность снизить стоимость приобретения товаров.
С другой стороны, стратегическое партнерство требует от клиентов большого внимания и заботы. Партнеры всегда должны знать о планах друг друга. Это может включать предоставление конфиденциальной деловой информации партнеру, чтобы партнер мог подготовить и спланировать долгосрочную стратегию покупателя.
Компании-клиенты часто рассматривают общедоступную информацию как неразумное использование своей переговорной силы и призывают поставщиков увеличивать расходы.
Но важно отметить, что стратегический партнер — это не то же самое, что поставщик сделки. Цель поставщика не в том, чтобы снизить цены, а в том, чтобы понять мотивы покупателя. По словам Петра Кралича, для клиентов в первую очередь речь идет об увеличении прибыли и минимизации рисков. Поэтому стратегия поставщика как стратегического партнера требует, чтобы все стороны доверяли друг другу и искали возможности создать «кусок пирога побольше», а не спорить о размере этого куска пирога, как это делают поставщики канцелярских товаров.
Искусство стратегического управления отношениями с поставщиками заключается в поиске возможностей для инноваций, будь то разработка продукта, совершенствование процессов или постоянное снижение затрат.
SRM не просто предоставляет другое оружие в переговорах с поставщиками. Вместо этого SRM просит клиентов коренным образом изменить свое мышление, чтобы понять возможности альтернативных партнерских отношений. Как и в случае любого другого решения, переход на новую систему управления взаимоотношениями с поставщиками может быть сложным.
SRM — сложный и требовательный процесс, и очень немногие организации знают, как его применять. Но те, кто может работать на принципах SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.
